Sobre Mí
Del bosque a la estrategia
Una carrera construida conectando ciencia, política pública, cooperación internacional, organizaciones y territorio.
Aprender a mirar sistemas
No empecé mi carrera en una oficina.
Empecé observando en el campo, desde la ecología del paisaje.
Como biólogo aprendí que un paisaje no es simplemente la suma de sus especies, ecosistemas y coberturas. Es un sistema de relaciones en permanente transformación.
Y muy pronto entendí algo más: los seres humanos también somos parte de ese paisaje.
Transformamos el territorio mediante nuestras decisiones sobre dónde vivir, producir, conservar, construir o utilizar los recursos. Decisiones que están mediadas por la economía, la política, la tecnología, las instituciones, la cultura, la historia y también por aquello que una sociedad considera valioso, posible o deseable.
Pero la relación funciona en ambas direcciones.
El paisaje (su clima, relieve, agua, biodiversidad, suelos y disponibilidad de recursos) también condiciona las actividades productivas, los asentamientos, las formas de vida y, con el tiempo, parte de la cultura de quienes lo habitan.
Mis primeros años profesionales estuvieron ligados a la investigación científica, la conservación de la biodiversidad y el manejo de paisajes transformados. Allí comenzó a formarse una mirada que todavía orienta mi manera de trabajar: para comprender un problema no basta con estudiar sus partes; hay que entender las relaciones que las conectan y las propiedades que emergen de esas interacciones.
Más adelante llevé esa mirada a Suecia, donde profundicé mi formación en gestión de la diversidad biológica.
Pero mientras avanzaba en el conocimiento de los sistemas naturales y socioecológicos, comenzó a aparecer una pregunta que terminaría cambiando mi carrera.
¿Qué ocurre cuando entendemos el problema, pero las decisiones se toman en otro lugar?
Comprendí que estudiar la biodiversidad no era suficiente.
La ciencia podía ayudarnos a entender qué estaba ocurriendo, cuáles eran nuestras dependencias de la naturaleza y qué consecuencias podían tener determinadas decisiones. Sin embargo, buena parte de las elecciones capaces de transformar el futuro de los territorios (su resiliencia, productividad, prosperidad y competitividad) se tomaban en ministerios, gobiernos, organismos internacionales, empresas y otras instancias de decisión.
Decidí entonces acercarme profesionalmente a esos espacios.
Pasé de investigar paisajes y diseñar herramientas de conservación a participar en la formulación de políticas públicas, coordinar procesos interinstitucionales y trabajar en escenarios nacionales e internacionales de cambio climático, biodiversidad y ordenamiento territorial.
Mi pregunta comenzó a cambiar:
¿Cómo hacer que el conocimiento influya realmente en las decisiones?
No abandoné la ciencia.
Aprendí a traducirla.
A convertir evidencia en preguntas de política, prioridades estratégicas, decisiones de inversión y posibilidades concretas de acción.
Aprender a trabajar entre mundos.
Con el tiempo descubrí que los problemas complejos rara vez pertenecen a una sola institución, una sola disciplina o un solo territorio.
La planificación climática de una región exige conversar con gobiernos, científicos, empresas, academia y actores territoriales.Una política nacional necesita conectar conocimiento técnico con capacidades institucionales y realidades locales.
Una estrategia de largo plazo obliga a pensar simultáneamente en ecosistemas, ciudades, energía, productividad, adaptación, inversión y desarrollo.
Y la experiencia en espacios multilaterales me enseñó algo adicional: ningún actor controla por completo el sistema y ninguna transformación duradera puede construirse desde una sola perspectiva.
Durante años he trabajado precisamente en esas intersecciones: planificación territorial, política pública, cooperación internacional, cambio climático, biodiversidad y procesos multilaterales.
Ahí entendí que una parte esencial de mi trabajo no consiste en tener todas las respuestas.
Consiste en crear las condiciones para que personas e instituciones con conocimientos, intereses y responsabilidades diferentes puedan comprender mejor el problema, construir acuerdos y tomar mejores decisiones juntas.
De la política a la estrategia
Con el tiempo, la pregunta dejó de ser solo qué deberíamos hacer.
Empezó a ser: ¿Cómo convertimos una aspiración en una estrategia capaz de ejecutarse?
Uno de mis primeros grandes laboratorios para responder esa pregunta fue el Plan Regional Integral de Cambio Climático de Bogotá–Cundinamarca (PRICC), uno de los ejercicios pioneros de planificación climática territorial a nivel subnacional en Colombia y parte de los modelos piloto territoriales impulsados por Naciones Unidas.
Como coordinador del proceso, mi desafío no era simplemente producir un nuevo documento sobre cambio climático. Había que conseguir que Bogotá, Cundinamarca, instituciones nacionales, academia y otros actores construyeran una lectura compartida del problema y, a partir de ella, pudieran decidir conjuntamente qué hacer.
El PRICC fue convirtiéndose así en algo más importante que un plan: una plataforma interinstitucional de diálogo, generación de conocimiento y construcción colectiva de decisiones para la Región Capital.
La propia concepción del proyecto se basó en diálogo y concertación entre gobiernos nacionales, regionales y locales para mejorar la coherencia de políticas y construir estrategias y planes de inversión.
La estrategia terminó materializándose en una hoja de ruta regional y un portafolio de 21 proyectos priorizados de mitigación y adaptación.
Aquella experiencia dejó una idea que me acompañaría desde entonces:
Una estrategia no es el documento que la describe. Es la capacidad que construimos para tomar decisiones y actuar juntos.
Años después, esa misma pregunta apareció a otra escala cuando dirigí el proceso técnico y participativo de formulación de la Estrategia Climática de Largo Plazo de Colombia (E2050).
Esta vez el desafío era pensar el país hacia 2050: conectar mitigación y adaptación con ecosistemas, energía, ciudades, productividad, desarrollo y resiliencia, y construir una visión suficientemente robusta para orientar transformaciones durante varias décadas.
La E2050 fue concebida como una política de Estado y un ejercicio de planificación nacional de largo plazo bajo el Acuerdo de París.
En noviembre de 2021, verla presentada oficialmente en Glasgow por el presidente de la República durante la COP26 condensó muchos años de aprendizaje en una imagen: una estrategia puede requerir miles de datos, escenarios y análisis, pero solo cobra sentido cuando instituciones, recursos y personas están dispuestos a convertirla en decisiones.
Más adelante, desde Conservation International, dirigí la estructuración de iniciativas vinculadas al Green Climate Fund en nueve países de América Latina y coordiné equipos multidisciplinarios para conectar prioridades nacionales, evidencia científica, adaptación, mitigación, biodiversidad, salvaguardas, género e inversión climática.
Allí confirmé algo que puede parecer evidente, pero no siempre lo es:
Una buena intención medioambiental no es suficiente.
Una transformación necesita rigor técnico, viabilidad institucional, financiamiento, gobernanza, capacidades de implementación y una comprensión profunda del contexto en el que ocurrirá.
La sostenibilidad dejó entonces de parecerme únicamente un campo de conocimiento.
Empecé a entenderla cada vez más como arquitectura estratégica: la capacidad de conectar conocimiento, actores, decisiones, recursos y territorios para hacer posible una transformación.
Cuando la estrategia tiene que llegar al territorio
Los acuerdos internacionales son importantes. Las políticas nacionales también.
Pero tarde o temprano toda estrategia tiene que aterrizar.
En una ciudad.
En una institución.
En una empresa.
En una comunidad.
En un territorio.
Por eso mi carrera ha vuelto una y otra vez a la implementación: desde la planificación climática de Bogotá–Cundinamarca y la política pública de acción climática de Bogotá, hasta la identificación de tecnologías, barreras y rutas de implementación para acelerar la transición climática de Colombia.
Hoy esa misma lógica está presente en mi trabajo de cooperación internacional, coordinando un programa de asistencia técnica que apoya la implementación de la Reforma Rural Integral en Colombia y articula instituciones nacionales, cooperación, equipos expertos y procesos territoriales.
Todas estas experiencias me han llevado a una conclusión:
La estrategia solo adquiere valor cuando desarrolla capacidades, moviliza decisiones y hace posible la acción.
Y también me han hecho regresar, desde otro lugar, a aquella primera mirada aprendida en la ecología del paisaje.
Una empresa, una institución o un proyecto tampoco existen de manera aislada.
Forman parte de territorios vivos donde interactúan ecosistemas, personas, actividades productivas, infraestructura, instituciones, conocimientos, cultura, historia, relaciones económicas y relaciones de poder.
Las organizaciones transforman esos territorios. Y los territorios, a su vez, condicionan profundamente la posibilidad de que esas organizaciones prosperen, innoven y permanezcan en el tiempo.
Por eso una idea se ha vuelto central en mi manera de entender la sostenibilidad:
No existen organizaciones verdaderamente sostenibles en territorios inviables.
Hoy trabajo en la intersección entre:
Sostenibilidad y estrategia
Ciencia y decisión
Cooperación internacional y territorio
Liderazgo y complejidad
Coordino programas y procesos complejos, asesoro organizaciones y líderes, facilito conversaciones estratégicas, enseño y escribo sobre sostenibilidad, territorio y liderazgo.
No me interesa una sostenibilidad limitada a reportes, indicadores o declaraciones.
Los estándares son necesarios. Pero no sustituyen la estrategia.
Me interesa cómo las organizaciones pueden comprender mejor los sistemas de los que forman parte, reconocer sus dependencias, anticipar cambios, tomar decisiones difíciles, fortalecer su capacidad de adaptación y continuar generando valor sin deteriorar las condiciones territoriales y socioecológicas que hacen posible su propio futuro.
A esa búsqueda la he llamado Post-ESG: no abandonar el ESG, sino trascenderlo cuando el cumplimiento y los estándares dejan de ser suficientes y la sostenibilidad necesita convertirse en estrategia, capacidad organizacional y relación inteligente con el territorio.
Después de más de 25 años trabajando en distintos niveles del sistema, una frase resume buena parte de lo aprendido:
Traducir complejidad en capacidad de decisión y acción.
Escribir para seguir pensando
En algún momento comprendí que escribir era otra manera de ordenar todo lo aprendido y, sobre todo, de seguir haciéndome preguntas.
En La Sostenibilidad No Defrauda desarrollé una idea que había madurado durante años de trabajo: la sostenibilidad no debería reducirse al cumplimiento, los estándares o la reputación. Necesita entrar en el corazón de la estrategia y de la generación de valor.
En Liderar sin héroes llevo esa reflexión un paso más allá: si sabemos que necesitamos transformar nuestras organizaciones, ¿qué tipo de liderazgo permite hacerlo en sistemas complejos, donde nadie posee por sí solo toda la información, el conocimiento o el poder necesarios?
La respuesta que propongo se aleja del mito del líder excepcional.
Me interesa un liderazgo capaz de construir equipos, instituciones y redes que aprendan, se adapten y puedan actuar colectivamente frente a la incertidumbre.
Escribir, enseñar y conversar se han convertido así en otra dimensión de mi trabajo: no solo participar en procesos de transformación, sino compartir y poner en discusión las ideas que pueden ayudar a hacerlos posibles.
Una convicción
Creo que la sostenibilidad no es una moda ni una meta que algún día podamos declarar cumplida.
Es una capacidad que organizaciones y sociedades deben construir continuamente para comprender sus dependencias, anticipar cambios, tomar decisiones difíciles, aprender y adaptarse sin destruir las condiciones que hacen posible su propio futuro.
También creo que el liderazgo necesario para construir esa sostenibilidad no depende de héroes capaces de tener todas las respuestas.
Depende de equipos, instituciones y redes capaces de interpretar la realidad, decidir, aprender y actuar colectivamente.
Por eso prefiero pensar las organizaciones como sistemas vivos y adaptativos, no como máquinas que pueden ser dirigidas únicamente mediante instrucciones, indicadores y control.
Después de recorrer bosques, territorios, instituciones, mesas de decisión, negociaciones internacionales y proyectos de cooperación, he terminado regresando (desde otro lugar) a la misma lección con la que comenzó mi carrera:
Las partes importan. Pero es en sus relaciones donde emerge la capacidad del sistema para transformarse.
Quien entiende el sistema puede liderar el cambio.
